Wie wäre es wenn

Wie wäre es, wenn?

Allzu oft sind Führungspersonen ins Räderwerk des Alltags eingespannt und arbeiten ab, was an Fragen an sie herangetragen wird. Für proaktives Planen und entwicklungsorientiertes Reflektieren fehlen oft Zeit und Raum.
Wie wäre es, wenn Sie sich bewusst Zeit für sich und Ihre mittel- und langfristige Führungsarbeit nehmen würden?

Idee 1:

Die mittel- und langfristige Zukunft planen.

Wir setzen uns mit Ihnen zusammen und skizzieren am Flipchart. Das Ergebnis ist ein detaillierter Plan, der sowohl ein Gesamtbild vermittelt als auch den Charakter einer Roadmap aufweist – und nach oben wie unten einfach kommunizierbar ist.

Die Welt ist in Bewegung. Pläne, die nur im Kopf gewälzt werden, bleiben unvollständig, allzu leicht geht etwas vergessen oder Abhängigkeiten werden übersehen. Im Rahmen einer gehaltvollen Besprechung können wir in kurzer Zeit aufgrund unserer gemeinsamen Erfahrung weit kommen. Zusammen klären wir: Wohin geht die Reise, was muss erreicht werden, wer wird wann und wie eingebunden, welche Teilaufgaben müssen berücksichtigt werden, welche kommunikativen Schritte zeichnen sich ab?

Auf Wunsch können wir diese Planungsarbeit auch in Ihrem Führungsteam in Form eines Workshops fortsetzen. Dabei werden die partiellen Sichtweisen diskutiert und zu einem kohärenten Ganzen verschmolzen. Auf Basis einer solchen Planungsarbeit kann ein Commitment eingefordert werden und es sind konkrete Teilschritte delegierbar.

Idee 2:

Entwicklungsorientiertes Leadership Audit.

Wir gestalten mit Ihnen oder auch für ein Mitglied Ihres Führungsteams ein entwicklungsorientiertes Leadership Audit. Das unmittelbare Ergebnis ist ein wertschätzender wie kritischer Bericht mit einem ausführlichen und differenzierten Feedback und einer Reihe konkreter Entwicklungsideen.

Ein Leadership Audit besteht aus vier Schritten: Vorbereitend wird eine Selbst-bewertung mit Fragen zu Führung und Management bearbeitet. Der zweite Schritt ist ein dreistündiger kritischer wie wertschätzender Austausch auf Augenhöhe. Daraus wird ein ausführlicher Bericht erstellt. Im abschliessenden Feedbackgespräch werden die Ergebnisse gemeinsam evaluiert und weitere Entwicklungsschritte konkretisiert.

Ein Leadership Audit eignet sich als Standortbestimmung oder auch – für ein Mitglied Ihres Führungsteams – als Potenzialanalyse, die mit Entwicklungschancen und erweiterten Handlungsmöglichkeiten aufwartet. Meist erhalten Führungspersonen nur wenig und unspezifisches Feedback zu ihrem Wirken; das Leadership Audit bietet eine profunde Erweiterung auf die Perspektive des eigenen Handelns.

Idee 3:

Mit einem Sparringspartner Führung reflektieren.

Wir bieten Ihnen die Möglichkeit, sich in geschütztem Rahmen über Ihre Führungsarbeit auszutauschen. Wir sind Rat- sowie Feedbackgeber und suchen mit Ihnen nach Antworten, die Ihnen rasch neue Perspektiven eröffnen und Ihre Handlungsfähigkeit stärken.

Coaching ist ein Allerweltsbegriff. Wir sind der Meinung, ein ‘Coach’ muss mehr sein als nur jemand, der gescheite Fragen stellt: Ein Gegenüber muss mit Ihnen Antworten entwickeln, und das meist rasch. Sie dürfen berechtigt auch Vorschläge, Impulse und Lösungsideen erwarten, die Ihre eigene Erfahrung ergänzen und erweitern.

Für Sie sind wir ein Sparringspartner, der Bälle versiert aufnimmt und zurückspielt, der Ihnen – bewusst von ausserhalb der Organisation – Feedback erteilt, der Sie gegebenenfalls auf Engpässe und Entwicklungschancen hinweist und der Sie damit – im Wortsinn – auf die Kämpfe des Alltags optimal vorbereitet.

Ein Sparringspartner können wir für Sie oder für ein Mitglied Ihres Führungsteams sein, wenn Sie diesem eine Unterstützung zukommen lassen möchten.

Idee 4:

Heikle Führungssituationen konkret angehen.

Wir besprechen mit Ihnen diskret und vertraulich eine heikle Führungssituation, die Sie umtreibt. Wir reflektieren Ihre Sichtweise respektive Bewertung und planen Gespräche, Vorgaben und Entwicklungsschritte. Das Ergebnis ist, dass Sie Klarheit darüber erlangen, was nun zu tun ist.

Heikle Führungssituationen beschäftigen Vorgesetzte – nicht selten bis zu schlaflosen Nächten. Offenbar geben Leistung oder Verhalten Anlass zur Kritik. Vielleicht spüren Sie sogar die Erwartung im Team, dass endlich etwas passieren muss.

Doch ist Ihre kritische Bewertung, die stets subjektiv bleibt, legitim? Wie können Sie in Worte fassen, was Sie stört? Wie können Sie erste Gespräche angehen, in denen Sie Ihre Kritik fair und direkt zur Sprache bringen? Wie stellen Sie sicher, dass danach auch tatsächlich etwas passiert? Wie können Sie echte Chancen aufzeigen und den Prozess unterstützen? Wie wird der Prozess – für alle Fälle – auch personalrechtlich sauber gestaltet? Und wenn es gut kommt: Wie kann die Beziehung zum Betroffenen durch das Ansprechen der Kritik auf eine neue und vertrauensvolle Basis gestellt werden?